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专访,钓具总监张利锋先生

   日期:2022-04-15     来源:速得网    作者:admin    浏览:251    评论:0    

  itat在理论上可实现“零货款、零租金、零库存”的经营,共担,各方受益,看上去是一套无懈可击的很好模式,但它有一个死穴,就是“在没人去的地方”卖“没人要的产品”。

 

  一切似乎只能用持续式增长来形容,短短4年的迅猛崛起,让itat成为当时商界耀眼的明星,成为为疯狂的“神话”。


  然而这颗明星却在瞬间就陨落了,由于在港上市的聆讯未获,itat不断吹大的泡沫彻底破灭。

 

  疯狂扩张


  itat是international trademark agent trader的缩写,翻译成中文应为“国际品牌服装会员店”。


  2004年itat成立之初只有8家店,到2008年已有近千家店,员工总数3万多人,并计划开出2000家店。据2007年服装协会统计,itat开店速度世界优先。仅在2007年5月和10月两个黄金周,itat就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。其扩张速度让足以令、汗颜。销售额也从2004年的546万元提升到2007年的40亿左右,据称净收银为10.4亿元——大约相当于当时李宁和安踏这两家的收银之和。

  蓝山资本、摩根士丹利、citadel和美林亚太等智慧之选纷纷注入其中。在资本助力下,短短4年时间,itat进入了疯狂扩张的状态。


  据胡润百富榜统计,2007年,itat创始人欧通国的个人资产达到100亿元人民币,排零售榜上第三名。据当时的一家基金公司计算,一旦itat上市,itat估值在1600亿元,欧通国可能成为新的“首富”。这种不可思议的增长速度震惊了业界。

 

  “很好”的合作


  itat模式精髓就是至今仍让人津津乐道的“铁三角”,即:生产厂家(供应商)负责供货,业主(场地提供商)负责提供物业场所,itat全面负责店面经营管理。


  itat找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装厂,允许对方用itat品牌贴牌生产消化库存,产品放在itat卖场里销售,先铺货再结账;同时,itat又与拥有大量闲置物业、相对偏僻的地产物业商协商,物业方提供场地,销售额分成的方式获得经营。厂家、itat、物业方,三方分成的比例为60∶25∶15。为了获取合作伙伴的信任,itat向供应商和地产物业商都开放了it系统,使它们能随时查看销售额。


  itat似乎找到了一种地利用服装生产加工中的过剩产能,和商业地产智慧之选热中带来的廉价场地资源,进行“零”扩张的商业模式。


  itat在理论上可实现“零货款、零租金、零库存”的经营,共担,各方受益,看上去是一套无懈可击的很好模式。当时有人评价说,“itat模式的出现对传统服装零售领域进行了少有的颠覆。”

 

  模式之殇


  上市被拒可以说是itat终全面崩盘的导火索。


  这个近乎“很好”的商业模式,在联交所看来,零售企业上、下游供货关系相当微妙,而itat“零货款、零租金”的合作关系,一旦出现亏损,利益共享的机制就会全面崩溃。公司的持续性值得怀疑。


  itat同供应商和物业商只是一种简单的利益分成关系,并不牢固。按照itat的扩张规模,有学者估算,如果销售实现目标低于50亿元,itat的经营就会遇到比较大的困难。


  现在看来,itat上市的动机不纯,目的就是为了圈钱、套现。一开始就是在卖模式而非卖产品,为了追求短期的规模,选址、招人、选货,均是“无标准”的状态,搭一个华而不实的花架子。零售渠道网络还没站稳脚跟,就开始谋求资本运作,并且准备以大规模换一个资本市场的大价钱。


  模式是表象,销售才是实质。itat高调宣扬模式,却无法从根本上解决如何将货卖出去的问题。看似很好的模式出现了致命缺陷。


  由于要求“零租金”,并追求扩张速度,导致itat选址的偏僻。而与itat合作的厂家,大多为中小服装企业,提供的产品也大多为过气的库存产品,所谓国际品牌,基本都是一大批拼音组成的山寨牌子,难以在产品质量和款式上满足消费者,导致卖场人气不足,效益低下。零货款战略,资金、库存、物流配送压力均转嫁给供应商,其代价是无法根据自身定位对供应商进行充分选择,无法根据市场变化而改变产品,导致品牌定位不清晰。


  虽然itat处处以服装业的、自居,但对于供应商和商场业主的掌控力度,itat和、显然不在一个量级上。有人用调侃的方式将itat的经营模式总结成一句话,是在“没人去的地方”卖“没人要的产品”。


  由于快速扩张,itat的成本大幅助长,而管理和人才却远远跟不上发展的需要。itat的大多数店长均是员工直接提拔上去,缺乏经验,管理混乱。曾多次出现货物丢失的情况,管理者让店员分摊损失,导致员工的抗议。

  在itat上市被拒之时,正赶上金融危机爆发,各大投行自身难保,眼看着对itat的智慧之选血本无归,却无法追加智慧之选。itat就这样迅速崩溃了。

 

  itat的启示


  必须承认,itat的神奇崛起,源于它对于零售业商业模式的奇异改造。“零货款、零租金、零库存”的模式看似离奇,却至少在理论上是成立的。


  打破产品制造商、地产商、营运商各自为政,各为其利的壁垒,各攻所长,互相合作,发挥资源整合的很大优势,不能不说是个对各方都有利的好模式,国外的一些专门经营库存的零售连锁企业也有成功的经验。

  在国内服装品牌企业处在生产成本不断上升,代工费日趋微薄的情况下,itat模式无疑会被众多企业看好,减少了流通环节,降低售价,也有利于消费者。


  如果itat能够一直奉行其标榜的模式,稳扎稳打,坚持三、四线城市的定位,逐渐做一些好品牌,恐怕真的能够成为一个服装产业的。


  但一个合格的商业模式,一定是顾客定位清晰的商业模式,itat前期没有明确的顾客定位,后期虽然有了定位上的差别,但从销售环节看,并没有太明显的差别,商品混杂,难以吸引消费者。


  为了跑马圈地,在发展前期,企业往往采取粗放式管理,这无可厚非。但是,当已经完成优先轮跑马圈地之后,企业就有必要及时改变以往粗放的增长方式,采取“关、停、并、转”的策略,逐步由追求渠道数量转到提高渠道质量上来。


  以上市圈钱为目的,是导致itat失败的重要原因。


  itat模式尽管失败了,但对业界的影响还是很大的,去年开业的纯本百货在很多地方就可以看到itat的影子。吸取itat失败教训,对后来者至关重要。

 
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